Des conférences professionnelles autour d'un "Petit Déjeuner" organisées par l'IPAC et les Mutuelles Savoyardes

Laurent LE DIAGON
consultant en marketing opérationnel

Octobre 2007 - Conférence N°1 :

" Le marketing guerrier : comment promouvoir son entreprise et faire parler de ses produits et de ses services à moindre coût ? "

Pour l'ouverture de cette troisième edition des rencontres " Les petits-déjeuners IPAC - Mutuelles Savoyardes ", Laurent LE DIAGON, consultant en marketing opérationnel, a présenté devant plus d'une trentaine de chefs d'entreprises de la région, la notion très en vogue de marketing de guérilla.
Cet ancien directeur communication et marketing de l'UCPA, et de Jobline a partagé son expérience du terrain en proposant aux entreprises présentes des solutions pour accroître leur notoriété, conquérir et fidéliser de nouveaux clients à moindre coût.

Le marketing de guérilla en quelques mots..
Le terme de Marketing de Guérilla vient des Etats-Unis et a été inventé par Al Ries, " un gourou " du marketing américain.
Le Marketing de guérilla est un marketing non conventionnel dont l'objectif est de créer un fort bouche à oreille. " C'est avant tout un état d'esprit où la tactique, la recherche de l'action en rupture avec les postures conventionnelles, l'astuce, la créativité, la réactivité et la remise en cause permanente sont les facteurs clés de succès. " nous explique L.Le Diagon. " Ce type de marketing est particulièrement adapté aux start up, aux PME et TPE " précise t-il.

Quels sont ses avantages…
Pour L.Le Diagon, le principal avantage du marketing de guérilla est d'être adapté aux petits budgets. En cas de succès de l'action, il permet aussi une rapide visibilité de la marque.
En contrepartie, insiste l'intervenant " il implique en premier lieu d'avoir défini un positionnement clair pour sa marque en d'autres termes avoir défini sa valeur ajoutée et affirmer sa différence "
Autre pré-requis : bien connaître son marché, ses cibles (clients et prescripteurs), suivre les stratégies de ses concurrents, réagir rapidement face à une opportunité ou un événement.

Le marketing de guérilla en exemple...
Le plus spectaculaire à mes yeux est sans doute Google qui est devenu ce que l'on sait sans dépenser un seul cent en marketing. On trouve beaucoup d'actions innovantes sur Internet.
Dans l'univers 'réel' de la grande consommation, Laurent Le Diagon pense à la pomme Pink Lady, la pomme de l'amour, qui a forgé sa notoriété avec un budget très faible avec des actions de street marketing comme d'habiller en rose un tramway à Amsterdam ou d'installer un lit à baldaquin rose géant sur la place d'une grande ville allemande.

Didier Berge
directeur commercial Sud Europe d'Alcatel Vacuum Technology

Novembre 2007 - Conférence N°2 :

"Recruter et Manager les jeunes : ne croyez pas qu'ils pensent comme vous ! Comment s'adapter pour les motiver et tirer le meilleur d'eux-mêmes ?"

Ce mardi 6 novembre, Didier Berge est intervenu sur le thème du recrutement et du management des jeunes devant plus d'une trentaine de chefs d'entreprises et salariés de la région. Ce sujet, traitant plus généralement d'une vision du travail différente selon les générations, a suscité un vif débat d'idées.

Un constat est évident : les jeunes, " ceux ayant une expérience professionnelle d'un ou deux ans maximum ", selon la définition de Mr berge, et les entreprises, ne partagent pas toujours les mêmes valeurs. Les attentes des entreprises, et celles des jeunes divergent :
" Le recrutement de jeunes employés est un investissement humain pour l'entreprise qui s'attend à une efficacité et une rentabilité accrue.
Le jeune, quant à lui, recherche la satisfaction personnelle, un intérêt dans le travail et sa plus grande motivation est sa fiche de paie ", précise Mr Berge.
Si les entreprises sont axées sur les valeurs du savoir-faire et du savoir-être en se focalisant lors des entretiens de recrutement sur les motivations et le comportement, les jeunes, sont tout d'abord sensibles à la sécurité de l'emploi, ont besoin de confiance et veulent se sentir à l'abri du chômage, tout en maintenant un équilibre certain avec leur vie privée.

L'intérêt pour une entreprise d'embaucher des jeunes réside dans la motivation et le dynamisme qu'ils apportent. " Ils sont motivés pour entrer dans la vie professionnelle, et veulent prouver à leur entourage qu'ils peuvent réussir " explique Mr Berge. Ils sont porteurs d'idées nouvelles et influencent l'entreprise dans le changement. Adaptabilité, mobilité, autonomie et optimisme sont les forces des jeunes qui intègrent les entreprises.
" Mais Leur quête de bien-être ne fait pas d'eux des compagnons fidèles " souligne Mr Berge. Ils cherchent à développer leurs compétences en multipliant les expériences pour se valoriser sur le marché du travail. Ils cherchent à évoluer rapidement et n'hésiteront pas à vérifier si " l'herbe n'est pas plus verte chez le voisin ". Les entreprises mettent ainsi en place, des stratégies d'intégration et de fidélisation. Le plus important selon l'intervenant est de " bien préparer l'intégration du nouvel embauché, valoriser la transparence, entretenir une communication régulière et rester à l'écoute ".
Manager un jeune ne doit pas aboutir à un conflit de génération mais à une collaboration dans la même direction !

Christine Déneriaz
conseillère en développement durable

Décembre 2007 - Conférence N°3 :

" L'entreprise et le développement durable : pourquoi adopter une démarche de Responsabilité Sociale et Environnementale des entreprises (RSE) ? "

Devant un public clairement concerné, l'opinion est unanime: les entreprises, au même titre que les individus, ont un rôle et une responsabilité face à leur environnement.

Le développement durable selon une définition de C. Dénériaz correspond au " développement qui répond aux besoins des générations du présents, sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Le développement durable se divise sur trois bases
• l'Economie
• le Social,
• l'Ecologie.

" L'activité humaine exploite des ressources terrestres comme les forêts, l'eau, les matières premières et les énergies fossiles, ce qui entraîne une raréfaction de ses ressources et des rejets massifs."
nous précise t-elle.

Un constat : Ces dernières années ont marqué une certaine évolution des esprits: la médiatisation du phénomène appelé "réchauffement climatique" a provoqué une prise de conscience chez les individus comme au sein des compagnies. Un constat s'impose : Il est incontestable que la vie humaine influe sur la planète et qu'elle engendre des conséquences." Le réchauffement climatique est causé par l'augmentation des gaz à effet de serres, dont le CO2 ou dioxine de carbone dû à la combustion d'énergie fossile, et le CH4 ou méthane.
Ces gaz, rejetés dans notre atmosphère mettent respectivement, 100 ans et 12 ans à se décomposer" explique Mme Déneriaz.
Des études scientifiques démontrent que les trois premiers domaines responsables du phénomène sont le transport, l'industrie, à égalité avec la consommation d'énergie de l'habitat. Le rapport de l'économiste anglais Sir Stern, effectué en 2006 fait le compte rendu des incidences économiques du réchauffement de la planète. Sa principale conclusion est que l'investissement dans le développement durable pourrait éviter une récession jusqu'à vingt pourcent du PIB mondial.
"Si tout le monde vivait selon l'American Way Of Life, il nous faudrait 4 à 5 planètes. "

Pourquoi une entreprise se lancerait dans une démarche RSE ?
C.Déneriaz propose quatre enjeux : l'enjeu stratégique, l'enjeu économique, l'enjeu règlementaire et l'enjeu social et éthique.

• L'enjeu stratégique pour l'entreprise est d'investir dans le développement durable afin de s'assurer sa pérennité.
• L'enjeu économique : le marché du durable est en pleine expansion ;
• l'enjeu règlementaire consiste à anticiper les nouvelles règlementations
• enfin l'enjeu éthique et sociale participe à la notoriété de l'entreprise et est bénéfique pour sa communication.

" On dit souvent que l'écologie coûte cher mais il peut rapporter gros ! "s'exclame t'elle.
Bien que les subventions soient encore modeste, on peut prévoir que les actions de développement durable seront pris en compte et finiront par " payer ".

Vers un avenir meilleur...
En effet, de plus en plus de consommateurs achètent des produits biologiques et ils font de plus en plus attention à la production de leurs achats et à ses conséquences. " Le mouvement actuel va vers une transparence des entreprises quant à leur politique environnemental ". Choisir de se démarquer, d'innover vers la durabilité redonne un sens et des valeurs humaines. " Nous n'héritons pas de la terre de nos parents, nous l'empruntons à nos enfants. " Ce proverbe africain cité par C.Déneriaz résume bien la nécessité d'aller vers un processus de responsabilisation pour la viabilité des générations futures et de leurs ressources.

Patrick Haas
LES MUTUELLES SAVOYARDES

Janvier 2008 - Conférence N°4 :

Samir Greiss
Ingénieur en Développement International des Entreprises

Février 2008 - Conférence N°5 :

Le management interculturel: développer ses compétences managériales dans un monde globalisé. Comment faire travailler ensemble et efficacement des équipes multiculturelles?
L’intervenant des Conférences  “Petits Déjeuners” de ce mois de Février, Mr Samir Greiss, Ingénieur en Développement International des Entreprises chez Export Partner, a développé le thème de l’interculturalité dans les entreprises.

Pourquoi les entreprises devraient-elles se tourner vers un Management Interculturel?
“Auparavant, les échanges internationaux entre entreprises étaient beaucoup moins nombreux et ils se faisaient généralement à distance”, explique Mr Greiss, “mais avec la Mondialisation, les équipes internationales sont amenées à travailler entres elles, d’où l’intérêt d’une compréhension interculturelle ‘’.  Les pays émergents revendiquent de plus en plus leurs identités, leurs cultures, ainsi que leurs exigences. C’est pourquoi la réussite d’ une collaboration entre différents pays passent par une entente entre ses cultures réciproques.  Lors des fusions/acquisitions, ou lors de simple alliances entre pays étrangers, ce facteur est souvent délaissé au bénéfice des questions financières et logistiques. Hors une étude démontre que l’oubli de cet élément pourrait être l’une des causes d’ échec.

Qu’est ce qu’un management interculturel ?
Au préalable, il est important de définir ce qu’est la culture. Mr Greiss nous donne sa définition : « un système de valeurs qui représente un comportement, un mode de penser. » « La culture va au delà de la nationalité, chaque personne à sa propre culture, mais des valeurs fondamentales restent communes aux habitants d’un même état. »  « Toutes les cultures ont leurs clichés, le français cartésien et son esprit critique, l’américain pragmatique, le chinois et sa vision analogique qui craint de perdre la face… »  Le management interculturel consiste en premier lieu à faire prendre conscience à un individu de son propre système de valeurs, car « c’est à partir de cela qu’on juge les autres ». Il faut ensuite « changer sa vision, changer de lunettes, afin de voir l’autre dans sa réalité. » Cependant il faut savoir rester authentique et garder de la distance, Mr Greiss nous parle d’un « seuil de crédibilité ». « Le management interculturel est une invitation à porter un regard le plus neutre possible » précise t-il.

Comment aborder l’interculturalité ?
L’objectif de ce management est de favoriser les échanges et l’entente dans les affaires internationales. Beaucoup de notions sont problématiques interculturellement, car elles n’ont pas un sens universel. Le temps tel que nous le concevons en Occident est très différent dans d’autres cultures, « en Chine, le temps est circulaire et peut être perçu comme un investissement à long terme ». Mr Greiss nous explique également que la notion de confiance, suivant les pays, peut être défini comme un sentiment ou comme le résultat d ‘une relation. Le mot « contrat », lui non plus n’est pas entendue de la même façon selon l’endroit où l’on se trouve. « Pour un Français, un contrat est une fin en soi, une obligation, tandis que pour un Chinois ce n’est qu’un simple cadre, qui pourra être modifié, car pour lui, rien n’est figé. »Une autre différence culturelle, issu de la place de l’individu dans la sociétépeut être source d’imcompréhension pour les entreprises.
« Les différences entre cultures doivent se complémenter et créer des synergies » Concrètement, le management interculturel repose sur la perception de soi, de sa culture et des autres. Il permet de se découvrir dans sa culture, de comprendre pourquoi on agit d’une telle façon. Grâces à des questionnaires, on peut définir son mode de comportement et son fonctionnement, ce qui par la suite permet de comprendre celui des autres. Il s’agit donc de connaissance de soi et de tolérance. Néanmoins, « la culture ne peut pas tout expliquer dans les comportements humains, la personnalité et les besoins individuels, sur lesquels Maslow nous éclaire, ne sont pas à négliger. »  conclut Mr Greiss.

Olivier Capron
AG2FI

mars 2008 - Conférence N°6 :

Démystifiez et animez votre contrôle de gestion : comment piloter votre entreprise avec 10 indicateurs accessibles et opérationnels ? Les nouveaux indicateurs, piloter en visuel…

Un constat s’impose : l'analyse des causes de défaillance des entreprises montre que, trop souvent, les dirigeants d’entreprises n'ont pas d'informations suffisantes sur les difficultés auxquelles est confrontée leur entreprise. Faute d’indicateurs pertinents et adaptés à son entreprise, le dirigeant s'aperçoit souvent trop tard de ses difficultés.
L’accélération du changement impose des règles de fonctionnement basées sur l’amélioration continu et la réactivité, et donc une prise de décision plus rapide.

Le tableau de bord bâti à partir d’indicateurs pertinents pouvait jadis constituer un facteur de différenciation pour une entreprise ; il est aujourd’hui devenu incontournable.
L’un des premiers intérêts du tableau de bord est de « revenir au terrain », d’être « compréhensible », « audible » pour tous les acteurs de l’entreprise et permettre ainsi une mobilisation de tous ces auteurs vers la stratégie et les objectifs de l’entreprise.
Le Deuxième grand intérêt d’un Tableau de Bord d’indicateurs est de rendre l’entreprise plus réactive à l’aide d’informations plus simples et plus régulières.

Il s’agit aujourd’hui de mettre en place des indicateurs de gestions simples, significatifs, comparables, fiables, clairs, en nombre limité et faciles à établir qui intégreront toutes les dimensions de la performance

Les indicateurs d’un tableau de bord doivent être les plus spécifiques possible (ne pas se contenter des seuls indicateurs standards), c'est-à-dire personnalisés et adaptés à l’entreprise pour coller à son activité.
Ils doivent être élaborés sur la base des facteurs clés de succès de l’entreprise, c'est-à-dire les compétences que l’entreprise doit absolument posséder pour établir une position concurrentielle durablement défendable et assurer sa pérennité.

Dominique Hanquier

avril 2008 - Conférence N°7 :

DEVELOPPEZ LA VALEUR AJOUTEE DE VOTRE FONCTION ACHATS : négociez qualité, coût, délai, fidélisez, assurez la confidentialité et le partenariat avec vos fournisseurs

Quels sont les besoins actuels ?

1. Les clients des différents secteurs d’activité veulent des coûts aux normes mondiales, un excellent service, une technologie et une capacité d’innovation hors pair, un réseau mondial et zéro défaut.
2. La part achats dans un produit est en croissance (supérieur à 50 %).

Quels sont les enjeux de la relation avec les fournisseurs ?

Pour pouvoir répondre à la demande des clients, il est donc impératif de mettre en place des réseaux de fournisseurs de Qualité avec lesquels des relations efficaces et durables vont pouvoir être établies.
Ces relations efficaces ont pour objectifs l’amélioration continue du coût total.
Le coût total est l’addition de différents items :
+ des prix compétitifs
+ des produits de Qualité
+ une capacité de développement
+ une technologie maîtrisée
+ des livraisons à l’heure et en quantité exacte
+ la réactivité aux demandes
+ la disponibilité de capacité de production
+ l’engagement du management
+ une stabilité financière.

Pourquoi faut il développer la valeur ajoutée de la fonction Achats ?

La performance des coûts dépend de la relation avec les fournisseurs. Cette relation doit être gérée avec professionnalisme et dans le cadre d’une stratégie achats.
La stratégie achats doit être basée sur trois fondamentaux :

• Sélectionner
• Développer
• Intégrer

Sélectionner Les achats doivent mettre en place des outils de sélection des fournisseurs afin construire un panel aux meilleurs standards mondiaux => Qualité, Compétitivité, Technologie et Support local / global.

Développer Faire progresser les fournisseurs permet d’améliorer le résultat du client et du fournisseur dans le court, moyen et long terme. Les achats doivent collaborer avec les fournisseurs en mettant en place des chantiers de productivités.

Intégrer Les fournisseurs doivent être intégrés dans :

• Le développement des produits et systèmes L’acheteur doit être un membre de l’équipe projet. Il doit
• Contractualiser la confidentialité des échanges
• Lancer une démarche de conception à coûts objectifs
• Profiter de la compétence d’experts des fournisseurs et des meilleures technologies
• Partager les coûts R&D avec les fournisseurs
• Le fonctionnement quotidien L’acheteur doit être le garant de l’amélioration QCD (Qualité, Coût, Délai) du fournisseur. Il doit :
• Mesurer et communiquer la performance du fournisseur via des contrats avec objectifs
• Participer au traitement des incidents Qualité
• Optimiser les flux
• Mettre en place des outils afin que les fournisseurs proposent des suggestions d’amélioration
• Développer le e-business

La valeur ajoutée du réseau Achats et le besoin de la développer ne sont plus à démontrer. Dans un contexte de concurrence forte et internationale, il ne s’agit plus simplement d’acheter. Il s’agit de gérer la relation Fournisseur afin de réduire les Coûts, d’améliorer la Qualité et de générer des innovations

mai 2008 - Conférence N°8 :

« L’innovation : le moteur de votre croissance et de votre rentabilité ! Découvrez les bonnes pratiques des champions de l’innovation (Google, Apple, 3M, IKEA…)

Comment peut-on définir l’innovation ?
‘’La CREATIVITE, c’est imaginer de nouvelles choses. L’INNOVATION, c’est faire des choses nouvelles.’’dit Theo Lewitt
Une innovation réussie nécessite simultanément quatre composantes : La nouveauté, le passage à l'acte, la rencontre des clients, la  rentabilité. 
Si l'invention est l'étincelle, l'innovation est le carburant de l'économie…. !

L’innovation est-elle de domaine réservé des entreprises technologiques ?
Bien sûr que non ? Même si beaucoup de personnes font spontanément référence à des entreprises « technologiques » (Google, Microsoft, Apple…), l’innovation est présente dans les services à la personne, les services associés aux produits ( ex IPod- Itunes …), la segmentation de l’offre (téléphone, automobile, nutrition et soin de la personne…), l’organisation logistique et commerciale (DELL, ZARA…. ), la mise en place de nouveaux « business models » (ex concepts « low cost »), le design et la communication(Apple, Bang & Ofulsen, Nike…).
Les innovations majeures associent des innovations dans plusieurs domaines. NESPRESSO a su combiner une innovation technique (la machine et la capsule) avec une innovation marketing et commerciale (le club, le concept de distribution…) et une offre produit hyper segmentée.

Qu’est ce qui pousse une entreprise à innover ?
Essentiellement une culture et une ambition portées par les dirigeants et qu’ils ont su faire partager par le reste de leurs collaborateurs. Cela se concrétise entre autres par :

1. savoir anticiper, prendre des risques, tirer les leçons des échecs,
2. une très grande capacité d’écoute des marchés, des clients, des fournisseurs,
3. savoir développer l’expression des idées nouvelles, valoriser les innovations,…

Mais les entreprises peuvent aussi innover sous la « contrainte » de facteurs externes qui remettent en cause leur « business model ». Un évènement imprévu comme le 11 septembre 2001 a été source d’innovations dans le domaine du tourisme, de la sécurité… ;   l’instauration des 35h à permis des solutions innovantes dans l’organisation du travail; la hausse du prix de l’énergie et des matières premières, la mondialisation….ont généré de nombreuses innovations dans les nouvelles énergies, les modèles d’organisation des concepts « low cost », etc…
Lors de ces changements de leur environnement, les entreprises très innovantes savent d’une part les identifier avant leurs concurrents, remettre en cause leur schéma de pensées, et d’autre part s’en saisir pour les transformer en « opportunités «  pour trouver des réponses innovantes et devancer leurs concurrents.

Quelles sont les caractéristiques spécifiques des entreprises innovantes ?
Les entreprises « championnes de l’innovation » ont su développer un ensemble de « compétences collectives » de management qui se traduisent par :

1. La capacité des dirigeants à faire partager leur vision du marché et leurs stratégies à leurs collaborateurs.
2. Une culture d’apprentissage permanent qui s’appuie sur une forte écoute des clients et des fournisseurs, une capacité à intégrer des gens de profils et cultures différentes…
3. Un bon équilibre entre des savoirs faire et compétences bien identifiés que l’entreprise sait mieux maîtriser en « internes » que ses concurrents et ceux qu’elle sous-traite.
4. Un vrai savoir faire dans la veille et l’intelligence des besoins des clients et fournisseurs les plus exigeants, et la capacité à connaître et évaluer les  nouvelles technologies sur lesquelles travailler.
5. Une capacité à générer des idées nouvelles et de « rupture », avec un processus qui inclut l’apport de personnes externes, l’écoute des fournisseurs, le choix des bonnes idées qui seront les plus rentables…
6. Une bonne organisation des projets qui casse les barrières entre les services, développe la communication et les compétences.

Elles font la différence avec leurs concurrents dans leur capacité à maîtriser et à porter à un niveau d’excellence ses grands domaines de compétences de façon homogène.

juin 2008 - Conférence N°9 : «Une ville nouvelle à la place de l’aéroport»

Alain Veyret, président d’Eco des Pays de Savoie, était l’invité, avec Sylvie Gillet de Thorey, maire de Meythet, du petit-déjeuner de l’Ipac du mercredi 3 juin.
Il a défendu son idée de construire une cité nouvelle en lieu et place de l’aéroport.

Lorsque vous étiez conseiller général, vous avez toujours défendu l’aéroport de Meythet, vous avez changé d’avis ?
Effectivement, élu du canton qui “supporte” l’aéroport, je devais être masochiste car les riverains râlaient régulièrement contre les nuisances et les risques d’un équipement qui, hier, se situait à la périphérie d’Annecy et qui, aujourd’hui, se retrouve en pleine agglomération.
Toutefois, au nom de l’intérêt général, je considérais qu’avec la médiocrité des différentes dessertes de l’époque, un aéroport était pour le bassin annécien, un atout primordial, mais les temps changent, les nécessités et les priorités aussi.

Vous voulez dire que les contraintes écologiques sont passées par là ?
Non, ou plus exactement pas seulement. Certes, l’aéroport se trouve désormais en pleine zone urbaine et commerciale, avec une piste très courte et une portance délicate en cas de fortes chaleurs, mais l’essentiel n’est pas là, l’urgence n’est plus là et surtout, une alternative raisonnable existe.

Quel est donc pour vous le problème urgent à régler ?
A l’évidence, et tous les responsables, qu’ils soient du monde social, économique ou politique le savent depuis longtemps, la question du logement se pose avec une acuité renouvelée, car, non seulement le manque de logements peut être un véritable cauchemar pour ceux qui recherchent un toit, mais il devient un frein pour le développement économique de la région tout entière.
Rares, les logements sont donc chers, ils tiennent une place trop importante dans les revenus des ménages et notamment chez les plus modestes d’entre eux.
Par ailleurs, la pression démographique ne se dément pas depuis des décennies, aggravant la problématique et enfin, phénomène nouveau, une situation de plein emploi ou plus justement de chômage presque incompressible se fait jour, obligeant les acteurs économiques privés comme publics, à élargir à l’extérieur du département le cercle de leur recrutement.
Et tout ce monde-là doit bien évidemment trouver un toit à un prix qui corresponde à ses moyens et in fine, à la capacité salariale des employeurs eux-mêmes réglementés (secteur public) ou soumis à des tensions concurrentielles fortes (industrie et services).

L’offre en la matière ne vous semble pas satisfaisante ?
Non et de loin, ni en nombre, ni en catégories, surtout en loyers modérés. La rareté et la cherté vont généralement de pair, les deux s’avèrent et s’avéreront de plus en plus pénalisantes pour notre économie.
Si l’on veut réellement “impacter” cette situation, ce ne sont pas quelques centaines de logements qu’il conviendrait de mettre sur le marché, mais plusieurs milliers !
Accueillir 8 000 à 10 000 habitants de plus, chaque année, cela implique théoriquement de construire l’équivalent de Meythet ou de Montmélian par an. On en est loin, jugez par vous-même de l’aggravation de la situation en la matière.

Le marché ne joue-t-il pas son rôle ?
Bien sûr, des opérations existent et heureusement, mais pas nécessairement sur les segments où il le faudrait. Entre lac et montagnes, les terrains sont rares et le mitage systématique n’est pas forcément la meilleure solution, il faut un effort massif sur une longue durée, d’où l’idée que j’émets d’envisager une ville nouvelle écologique sur l’emplacement de l’actuel aéroport.
Un modèle français et européen à imaginer de toutes pièces sur un espace vierge et plat comme la main.
Un formidable projet catalyseur du département, pour 20 ans !
Une ingénierie et une technologie révolutionnaires à mettre en place en matière d’urbanisme, de transport, d’énergie et d’art de vivre.
C’est l’enjeu alternatif que nous avons désormais avec le maintien d’une unique desserte avec Paris, alors qu’avec l’A41, mise en circulation le 28 décembre de cette année, nous aurons un aéroport international à moins d’une demi-heure d’Annecy, et si on est malin, on doit pouvoir concilier les deux.

Voilà le choix que nous avons : être les premiers à imaginer la ville de demain ou les derniers à conserver un aéroport désuet.

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