Des conférences professionnelles autour d'un "Petit Déjeuner" organisées par l'IPAC et ADREA Mutuelle Pays de Savoie

Colonel – capitaine de vaisseau Pierre-Patrick CHRISSEMENT Centre d'Enseignement Supérieur de la Marine - Toulon

Octobre 2009 - Conférence N°1 :« Stratégie militaire, stratégie d'entreprise: similitudes et différences: vision d'avenir, objectifs clairement définis, veille informationnelle, intelligence économique... »

Ce mardi 6 octobre, à l’occasion du premier petit déjeuner de la rentrée 2009, l’IPAC à accueilli le colonel Pierre-Patrick Chrissement. Le thème abordé par celui-ci traite de la stratégie militaire et de la stratégie d’entreprise, notions qui s’avèrent être à la fois étroitement liées et néanmoins différentes.

Il s’agit donc de comparer les stratégies utilisées dans le milieu de l’entreprise à celles utilisées par la défense.
Il faut tout d’abord tenir compte du fait que la notion de stratégie est de plus en plus utilisée en entreprise, en politique ou en recrutement.
Un peu d’étymologie : en grec, stratégie signifie chef des armées, « art de préparer à la guerre ». D’où le constat : un terme spécifique à la guerre. Le colonel précise que le terme « stratégie » représente également la satisfaction d’un but que l’on souhaite atteindre. La stratégie relève donc d’une vision futuriste, et amène à réfléchir sur ce que l’on veut obtenir. Et se projeter dans l’avenir pour atteindre ses objectifs n’est pas une exclusivité militaire. En effet, si la défense l’utilise pour s’emparer d’un territoire, les entreprises quant à elles l’appliquent pour atteindre une part de marché et augmenter leur CA par exemple.  

Etablir une stratégie nécessite une démarche méticuleuse où il faut faire preuve à la fois de rigueur et d’imagination tout en étant raisonnable. Être capable de définir un projet bien précis, mais également s’allier de personnes qui sauront convaincre le public visé que votre projet est réalisable. Ces personnes sont donc des leaders, comme l’ont été Napoléon au niveau militaire, Churchill au niveau politique.

Il n’y a pas de pensée stratégique sans veille stratégique. Il faut effectuer une démarche analytique afin de déterminer les forces et faiblesses (capacité à innover, puissance ou difficulté financière…) de son entreprise mais également de celles des forces de développement qui peuvent freiner le projet visé, autrement dit, « l’adversaire ». Il faut toucher ce dernier au niveau de ses faiblesses que l’on a antérieurement déterminées. Le Colonel cite un exemple concret sur son terrain : pour attaquer une force maritime très puissante, se focaliser sur l’amiral qui la dirige désorganiserait totalement la flotte et sa vulnérabilité en serait touchée.

Sur ce discours très captivant, s’ensuit les questions des participants, car il s’agit avant tout d’un petit-déjeuner convivial permettant échanges et réflexions. Très vite la thématique de la stratégie rejoint celle de la communication, qui selon le Colonel Chrissement, est un élément essentiel à toute stratégie. Il n’y a ainsi pas de stratégie efficace sans un plan de communication interne et externe. En effet, « il faut vendre le projet », que ce soit aux militaires qui vont au front, ou les employés d’une entreprise qui vont participer au développement d’un produit. « On gagne plus en expliquant aux gens », le but de la communication est donc de lier le projet de l’entreprise à la valeur de la personne pour que les salariés se mobilisent et rentrent dans le projet stratégique. A l’externe, il s’agit d’utiliser les médias afin d’informer les citoyens sur les actions mises en place.

Enfin, rappelons les deux principales différences qui résident entre la stratégie militaire et la stratégie en général :
le militaire n’a pas d’objectif financier et, au contraire, se trouve être plus démuni qu’au départ à la fin d’une opération
l militaire emploi la force au niveau le plus haut, un niveau qui demande réflexion et éthique, puisqu’il s’agit du droit de tuer l’ennemi

Des différences non négligeables

…

Madame Tania Lafore - Coach – formateur - cabinet REA-ACTIVE

Novembre 2009 - Conférence N°2 : Comment bien s’entendre ?

Lors de cette matinée du mardi 3 novembre, Tania LAFORE, coach professionnelle nous a communiqué l’importance de bien s’entendre mais également les bases d’une communication réussie.

Bien s’entendre est primordial aussi bien au sein d’une entreprise que dans la sphère privée
Pour se faire elle nous à tout d’abord expliquée quelques principes de fonctionnement du cerveau qui joue un rôle essentiel au niveau du conscient et de l’inconscient. Il perçoit des informations par le biais de nos 5 sens et fait des liens par rapport à des choses que l’on connait déjà, en d’autres termes il interprète…
exemple, si vous parlez d’une grande maison à un client, pour certains le mot « grand » va désigner une maison de 300m2 à l’inverse pour d’autres il désignera une maison de 110 m2.

Communication réussie
Selon Tania LAFORE Il s’agit tout d’abord d’être dans un bon état d’esprit, être serein dans nos relations et dans notre manière d’appréhender les choses. Avoir une écoute active, reformuler pour mieux comprendre et valoriser son interlocuteur, questionner pour être certains d’avoir compris l’information, utiliser des données précises et concrètes mais aussi établir un bon rapport avec la gestuelle, le ton de voix etc...
Toutes ces attitudes qui appartiennent au « savoir être » sont des clés pour une communication réussie.

extrait....

Que ce soit en entreprise ou dans la vie privée (famille, couple), nous vivons dans un monde où tout va très vite, et devons être de plus en plus performants. D’autre part chacun a ses propres préoccupations liées à sa fonction, son rôle, ses obligations. Alors dans ce contexte, une question se pose :

COMMENT BIEN S’ENTENDRE ?
Stratégie d’amélioration
Base d’une communication réussie : TROUVER DU SENS - SAVOIR COMMUNIQUER - SAVOIR ÊTRE

COMMENT TROUVER DU SENS ?

On s’aperçoit qu’en cas de conflits, d’incompréhensions, naturellement l’être humain va avoir tendance à se focaliser sur ce qui ne va pas, ce qui ne lui convient pas.
Il est urgent dans ce cas de se poser certaines questions. La façon de questionner permettra de nous focaliser sur le problème, ou vers la recherche de solution.
Un questionnement très simple permet de retrouver une COHERENCE entre ce que je fais, ce que je vis, mes valeurs, mes aspirations profondes, que ce soit à titre individuel ou en entreprise.
Ceci permettra de mieux vivre les difficultés environnantes et d’être dans un processus de coopération. C’est un des principes du processus de « cohésion d’équipe » en entreprise. Le fait d’échanger, d’exprimer les frustrations, puis de s’orienter vers la recherche d’une entente, permet plus de compréhension vis-à-vis des collègues, de leurs préoccupations. Le but étant de se recentrer sur un projet commun au sein duquel on trouvera un intérêt personnel. Le fait de mettre en place des améliorations simples, faciles à réaliser, mise au point par les équipes elles-mêmes, permet de remotiver les troupes et percevoir un intérêt à bien s’entendre.

En terme d’énergie humaine, cela corresponds à des règles : une cohésion et une perception commune en terme :
• D’identité
• D’orientation
• D’organisation
• De communication
• De projet d’évolution

COMMENT MIEUX COMMUNIQUER ?
On ne peut pas ne pas communiquer : Que l’on se taise ou que l’on parle, tout comportement est un mode de communication. Nous communiquons au niveau conscient et inconscient.
Il suffit de connaitre le fonctionnement du cerveau pour comprendre que :
ON NE SE COMPREND PAS !!
Un exemple : Si vous parlez d’une grande maison à un client
Pour certaine personne « GRANDE » correspond à 110 M2, pour une autre, cela signifiera 300 m2. Pourquoi ?
Notre cerveau fonctionne comme un ordinateur. Il perçoit des informations pas le biais de nos 5 sens et fait des liens avec nos propres références, pour donner un sens aux mots, aux événements qu’il perçoit. Nous ne faisons qu’interpréter.

Alors une clé pour mieux s’entendre : questionner, vérifier ce que l’on a compris pour éviter d’interpréter. Il s’agit d’avoir une écoute active, de reformuler pour mieux comprendre et valoriser son interlocuteur, et d’établir un bon rapport par la gestuelle, le ton de la voix etc.… Ce sont les bases d’une communication réussie

SAVOIR ÊTRE :

Il s’agit d’une posture, d’un état d’esprit qui fera que nous serons plus sereins dans nos relations, dans la façon d’appréhender les choses. Quelques clés :

 Se focaliser sur la recherche de solution, plutôt que sur les problèmes
 Quels sont nos intérêts communs : qu’est-ce qui est important pour moi, pour mon interlocuteur ?
 Trouver une valeur ajoutée à cette relation
 Savoir gérer ses émotions

Toutes ces façons d’être influencent nos émotions et donc nos comportements. Ce ne sont pas les événements qui provoquent les émotions, mais l’interprétation de ces événements. Les questions que nous nous posons déterminent la façon dont nous vivons au travail et dans la vie en général.
Alors, pourquoi ne pas se poser des questions aidantes ?

Tania LAFORE

Madame Isabelle COHENDET - consultante - CIBC74

Décembre 2009 - Conférence N°3 : La VAE excellent outil de reconnaissance et de valorisation

Qu’est-ce que la VAE :
Créée en 2002, la Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) est un droit individuel des personnes de valoriser les compétences acquises lors  d'une expérience professionnelle salariée, non salariée (commerçant, collaborateur de commerçant, profession libérale, agriculteur ou artisan...) et/ou bénévole (syndicale, associative).  Ce dispositif permet l'obtention de tout ou partie d'une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle). Cette expérience, en lien avec la certification visée, est validée par un jury. Les certifications, enregistrées au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP), sont accessibles par la VAE.

C’est une démarche individuelle volontaire qui peut s’inscrire dans une démarche collective proposée par l’entreprise.

Pourquoi le CIBC 74 et la VAE :
Le CIBC74 est une  association loi 1901, spécialisée depuis sa création en 1987 dans la gestion des compétences. Depuis 2002, le CIBC 74 aide salariés et entreprises dans la mise en place de ce parcours de valorisation.
Il existe souvent plusieurs certifications possibles pour un même métier, une même expérience ce que nous évoquons avec salariés et entreprises pour les aider dans leur choix.
Nous vérifions que la VAE est bien intégrée dans le projet individuel de la personne même si la démarche est proposée par l’entreprise. Suite à un diagnostic de situation, confidentiel entre le salarié et le consultant du CIBC, nous élaborons un plan d’action où la VAE n’est qu’un outil parmi d’autres.

Quels sont les objectifs annoncés par les entreprises lorsqu’elles souhaitent mettre en place la VAE ?
Ils sont multiples, on peut en retenir 3 principaux : 
1) Fidéliser les salariés en reconnaissant les compétences acquises et le professionnalisme
2) Optimiser les coûts de formation en individualisant les parcours de formation selon le résultat de la VAE. Avoir une lecture plus claire des compétences présentes dans l’entreprise, faciliter l’élaboration du plan de formation.
3)  Répondre aux exigences réglementaires, aux nouvelles normes qualité

Quels sont les objectifs des salariés entrant sur la VAE
Offrir une meilleure lisibilité de ses compétences aux acteurs du monde du travail
Obtenir une gratification/satisfaction personnelle
Accroître sa qualification dans son domaine de compétences « officialiser son niveau de compétences »
Favoriser sa mobilité professionnelle, son évolution au sein de l’entreprise

Y-a-t-il d’autres raisons d’entamer une démarche collective de VAE?
Oui, mais celle-ci est souvent évoquée après coup. Les responsables d’entreprises nous font souvent part d’un changement dans l’implication des salariés. La VAE a un aspect formatif pour les candidats. Elle les oblige à prendre de la distance par rapport à leur travail, à expliciter les compétences développées. Cette position d’observateur de sa propre activité professionnelle joue un rôle important dans la démarche de VAE, il permet de décrire le poste de travail et sa contribution dans un système plus large qu’est l’entreprise. Cela permet de retrouver parfois ou simplement de donner du sens à son activité.

Pour réussir, afin que la VAE soit un outil au service du salarié et de l’entreprise, quels conseils donneriez-vous ?
Le facteur clé de succès d’une démarche collective de VAE se résume en 2 points :
1) Accompagner l’entreprise dans ce dispositif par un consultant externe
2) Inclure les partenaires sociaux dans le dispositif

Pour quelles raisons ?
La mise en place de la VAE dans une entreprise est complexe. Si l’on veut que les résultats soient positifs, il faut avant tout vérifier la faisabilité de cette démarche. Elle doit être portée par le collectif de travail représenté par les Instances Représentatives du Personnel pour faciliter l’accès des salariés à la VAE. C’est un travail de fond en amont de la validation qui permettra cette mise en place.

Quels financements pour la VAE ?
Plusieurs possibilités peuvent être envisagées, mais ce qu’il faut retenir c’est que les modes de financements seront différents si la VAE est initiée par l'entreprise ou s’il s'agit d'une démarche individuelle du salarié.

Pour en savoir plus : www.cibc74.net

Monsieur Hugues Manouvrier - formateur, coach et consultant en management et développement commercial.

Qu 'est-ce qu'une rumeur ?

La définition du mot  « rumeur » a deux acceptations : la première, un propos, bruit informel, persistant et surtout sans source déterminée ; et une  seconde,  une fausse information qui se décline sous des formes variées.
Elles sont parfois organisées comme  la désinformation, la propagande ou tout simplement involontaires tels que le canular quand il n'est pas encore révélé ou l'erreur journalistique.
Il faut bien admettre que l'arrivée d'Internet et sa rapidité dans la mise à disposition d'informations contrôlées ou non amplifient les risques en la matière. On qualifie cela de communication virale du fait d'une propagation accélérée.

 
Qui cela vise-t’il ?

Cela vise toujours les puissants, les décideurs, l’État ou les boucs émissaires «traditionnels» : l’étranger, l’adversaire, l'ennemi,  le concurrent, etc.
Il est à remarquer que la rumeur lorsqu'elle est involontaire, provient toujours d'une souffrance, d'une crainte liée à une communication défaillante, des  imprécisions moteurs d'anxiété.
 

Les mécanismes de la rumeur sont ils identifiés ?
 
Les principes généraux sont les suivants :
Un mensonge donné  spontanément sans réflexion, repris par des personnes qui, pour affirmer leur présence ou leur importance, profitent de ce dernier pour amplifier leur rôle social. Le contenu est souvent simple, logique et, par conséquent, rassurant et s'appuie toujours sur des préjugés. Par cette mécanique, le bouc émissaire est accusé à partir d'éléments faux mais que l'on veut croire. La part d'irrationalité dans ce domaine est prépondérante.
Le principe même de la rumeur est qu'elle est tenace, particulièrement si elle touche au scandale et dans ce cas tout démenti n'est qu'un pis-aller.
 
Quels sont les exemples les plus connus ?

Le plus médiatisé est le canular d'Orson Welles avec l'émission radiodiffusée en 1938 sur la guerre des mondes qui provoqua une peur panique dans la population. On a tous entendu parler des interprétations ou rumeurs concernant les attentats du 11 septembre 2001.
En France, une rumeur défraya la chronique dans les années 60, on l'appela la rumeur d'Orléans, dont le thème était la soit-disant traite des blanches. Un sujet qui fut amplement commenté et étudié par des sociologues de renom tel que Edgar Morin.

Le phénomène en entreprise ?

Des exemples existent.  En 2004, le livre Les Secrets de la guerre économique, révélait qu’HEC aurait, en 2000, appointé des consultants afin de nuire à l’Essec, l’école rivale.
Aux États-Unis, au début des années 1980, l'entreprise Procter & Gamble fut confrontée à une rumeur affirmant qu’une partie de son capital appartenait à la secte Moon. Une rumeur qui lui coûta très cher en communication et par conséquent en chiffre d'affaire.
Les exemples de rumeur entre concurrents sont très fréquents mais encore plus au sein de l'entreprise elle-même.

Est-ce la même mécanique ?

C'est la même mécanique, pour autant certaines cultures d'entreprise sont plus propices que d'autres à propager des rumeurs d'ampleur. Une structure très hiérarchique est habituée à recevoir des informations et à les retransmettre. A l'inverse, dans une organisation transversale, l'information est plus difficile à saisir, elle suit des chemins plus hasardeux.
La culture des employés vis-à-vis de la direction peut inspirer un climat de confiance ou au contraire une ambiance de manipulation qui va jouer sur l'opinion des gens. Cet arrière-plan culturel aura un impact direct sur la prise de la rumeur. 

Comment y remédier ?

Il est utile de mettre en place des stratégies de veille, en amont, afin de savoir ce qui gronde dans l'entreprise. Cela ne se fait pas simplement en prêtant l'oreille aux discussions de cafétéria, il s'agit de mettre en place des espaces et des moments de discussion qui permettront de révéler au grand jour les doutes ou les interrogations de ses salariés. 
Enfin, c'est lorsque l'entreprise vit des moments troublés que la diffusion de l'information se fait parfois de façon anarchique. Ce sont des situations où l'entreprise ne veut ou ne peut pas communiquer. La rumeur se propage alors en réaction aux peurs des salariés. Elle part généralement d'un élément d'information mal transmis ; les employés cherchent alors à trouver les informations en dehors du circuit officiel. 
Enfin, il est important de savoir que le fait de colporter des rumeurs n'est pas poursuivi par le code pénal, sauf dans certains codes de la bourse.

février 2010 - Conférence N°5 :

mars 2010 - Conférence N°6 : « Quelle est la santé de votre entreprise?
Faîtes vous-même votre propre diagnostic avec les indicateurs clés et prenez très vite les bonnes décisions! »

Une conférence co-animée par Monsieur Olivier CAPRON (AG2Fi) et Monsieur Hervé Bernaille (Alpes Léman Angels).

Dans un contexte post-crise, les entreprises montrent de plus en plus une volonté stratégique pour se rationaliser. Intervient alors la mise en place d’indicateurs en terme de gestion, afin d’apprécier la situation de l’entreprise, pour ensuite prendre des décisions en terme de progrès.
On distingue trois types d’indicateurs :
- les indicateurs de résultats
- les indicateurs de gestion
- les indicateurs stratégiques
Ces indicateurs se réfèrent respectivement au passé, présent et futur de l’entreprise et sont interdépendants.

Force est de constater qu’au sein d’une entreprise, le langage utilisé n’est pas le même pour tous. En effet, le langage des associés diffère de celui des managers qui lui aussi diffère du langage des opérationnels. Le but des indicateurs est alors d’apporter une certaine cohérence entre ces langages afin que les données brutes de l’entreprise soient en phase et comprises par tous.

Déterminer les indicateurs, c’est tout d’abord établir un diagnostic préalable de l’entreprise par une analyse SWOT des forces, faiblesses, menaces et opportunité internes et externes à celle-ci.
De ce diagnostique découlera l’axe de progrès, c'est-à-dire ce que l’on veut changer : le positionnement par rapport à la concurrence, la perception des clients…C’est une fois cet axe de progrès défini que l’on pourra fixer les objectifs à atteindre. Ils doivent suivre le principe du SMART et de ce fait être spécifiques, mesurables, accessibles, réalistes et enfin temporels.

Les indicateurs correspondront ensuite à aux prises de décisions et devront intégrer toutes les dimensions : clients, organisation opérationnelle, finance, recherche…Il faut les équilibrer et veiller à ce que les résultats obtenus soient conforme à l’avancée de ses actions.

Par exemple, pour augmenter une base de clients, il faudra mettre en place des indicateurs mesurant le nombre de clients prospectés par semaine, le nombre de devis et enfin le nombre de vente effectués. Les représentations de ces indicateurs doit être graphique et variées, ce qui permettra une meilleure compréhension de l’ensemble de l’entreprise.

Les indicateurs permettent une meilleure réactivité de l’entreprise. Il est important de souligner que sa mise en place est simple (mais réfléchie) contrairement aux idées préconçues, il s’agit simplement d’adopter un nouveau raisonnement qui nécessite une partie pédagogue très importante et qui conduira ensuite à l’amélioration de la performance de l’entreprise, autrement dit, au progrès.

Jean-Marc GANDY et Jérôme LÉAU, fondateurs de NOVASUN (Annecy et Chambéry), auteurs de l'ouvrage "Solution pour motiver ses collaborateurs" (2008).

avril 2010 - Conférence N°7 : « L'art de manager les seniors de 45 ans et plus en entreprise! »

Dans le cadre du cycle de conférences organisées par l’IPAC et LES MUTUELLES SAVOYARDES,
Jean-Marc GANDY et Jérôme LÉAU, fondateurs de NOVASUN (Annecy et Chambéry) donnent des clés pour manager plus efficacement des collaborateurs "seniors". Précisons que les 2 animateurs, spécialisés dans la formation de commerciaux et de vendeurs, ont également développé leur activité dans le domaine du management d'équipes et de la motivation des collaborateurs. Ils sont aussi auteurs de plusieurs ouvrages pratiques édités par l'AFNOR et disponibles en librairie, dont "Solution pour motiver ses collaborateurs" (2008).

- Tout d'abord pourquoi parle-t-on autant du management des seniors ? Un sujet de plus à la mode ?

Nous sommes littéralement au pied du mur. En 2020, plus de 50 % de la population française aura plus de 50 ans… En 2010, donc aujourd'hui, le taux d'emploi des plus de 50 ans est de seulement 38% ! L'objectif communautaire 2010 est pourtant fixé à 50 %. A noter : le taux d'emploi en Scandinavie est de
70 %...

- Mais l'emploi des seniors n'est-ils pas soumis à de nombreux préjugés ?

Oui, c'est une évidence… Parmi ces préjugés : "les seniors coûtent plus cher", "ils sont moins performants", "leur taux d'absentéisme plus élevé", "ils sont réfractaires aux changements et aux nouvelles technologies"… Enfin, pour couronner le tout, ils seraient moins motivés que les jeunes !
Ces préjugés sont, le plus souvent, démentis par la réalité des faits.

- Admettons... En revanche, il semble tout de même plus difficile de motiver sérieusement les seniors…

La motivation des collaborateurs devient incontestablement le problème numéro 1, d'autant plus que la crise est passée par là. Mais penser que la question de la motivation serait plus accentuée chez les seniors est une erreur fondamentale. La vraie question est plutôt de savoir comment bien manager et bien motiver l'ensemble de son équipe. Le manager, qu'il soit modeste chef d'équipe ou grand patron, va devoir devenir un "fabricant de motivation". Point de salut en dehors de cette compétence indispensable. Dans un cadre de concurrence plus forte, la différence entre les entreprises qui réussiront et les autres, ne sera plus seulement liée à la technique ou aux pratiques commerciales mais bel et bien au degré de motivation des collaborateurs.

- Justement, comment un manager pourrait-il devenir ce fabricant de motivation ?

Il faut arrêter de confondre "motivation" et système plus ou moins complexe de "récompense financière". Certes, l'argent ou les avantages matériels ont leur importance mais, à un certain stade, la motivation ne peut être créée que par le comportement personnel du manager. On peut donc distinguer 7 grandes familles de règles très concrètes à appliquer pour bien manager mais la culture française ne favorise guère leur application. Voici ces 7 "fondamentaux" :
- Transmettre une passion, une vision, un projet.
- Fixer des objectifs concrets et atteignables.
- Assumer pleinement son autorité de manager.
- Communiquer plus souvent et plus clairement, notamment sur les règles du jeu dans l'entreprise…
- Déléguer plus fortement et donner confiance.
- Pratiquer intensivement les encouragements et la reconnaissance.
- Etre exemplaire dans ses comportements personnels de manager : l'exemple vient d'en haut !

Donc, selon vous, le management des plus de 45 ans ne présenterait guère de spécificités ?

Bien entendu, dans chacune des 7 règles évoquées, il faudra intégrer quelques réflexes d'organisation.
Par exemple, de nombreux seniors seront intéressés par le fait de se voir déléguer plus officiellement une fonction de "tuteur" de tel ou tel jeune collègue venant de prendre ses fonctions.

mai 2010 - Conférence N°8 : « Stratégie de communication réussie: la marque, le logo, le budget- Exemple au travers d’un changement de marque » - Mme Richaux-Tourneux, ADREA Mutuelle PAYS DE SAVOIE

La communication est un vaste sujet qui recouvre plusieurs aspects. Comment définiriez-vous son rôle dans l’entreprise ?
Lorsque l’on parle de communication au sein d’une entreprise, plusieurs types d’interventions sont effectivement à prendre en compte : la communication interne, la communication vers les publics extérieurs, les relations avec les médias, les partenariats tel que le sponsoring sportif et le mécénat culturel ou encore les événementiels. On peut aussi aborder la communication sous deux angles différents et néanmoins complémentaires. D’un côté, il y a la communication institutionnelle qui vise à faire connaître et parler de l’entreprise elle-même et de sa marque, et de l’autre la communication « produits » qui est plus directement opérationnelle et vise à favoriser l’acte d’achat. Toutes deux sont nécessaires et entrent en interaction pour une communication efficace.

Comment l’entreprise doit-elle faire pour réussir sa communication ?
La communication est un judicieux mélange de créativité et de rigueur. Une politique de communication réussie doit envisager la globalité de ces actions en les ordonnant dans un plan détaillé, planifié dans le temps et bien sûr budgété.

La démarche est la suivante : à partir de la stratégie générale de l’entreprise, on définit ce que l’on veut dire ou vendre et à qui on veut s’adresser. Ce n’est qu’ensuite, que seront déclinés les outils et les actions à mettre en place. On conçoit le plan de communication qui doit lister les différentes actions selon les cibles, les intervenants, le calendrier de réalisation et les coûts.

L’aspect budget est important. Comment peut-il se maîtriser ?
En ces temps de crise, les budgets communication sont très souvent les premiers visés. Pourtant, même en période difficile, on ne peut pas rester en retrait de ses marchés et il faut continuer à communiquer. Je ne peux que conseiller aux entreprises d’engager des budgets correspondants aux objectifs à atteindre. Il ne sert à rien de retenir des plans médias ambitieux ou des publicités très coûteuses si cela n’est pas en rapport avec le produit ou le service que l’on vend. Le résultat sera contre-productif et ne servira pas la marque. Par ailleurs, lorsque l’on se lance dans une campagne publicitaire, il est important de consulter plusieurs intervenants et de les mettre en concurrence. La créativité se paie certes, mais il faut savoir négocier avec son agence et il est surtout important de définir une enveloppe budgétaire dès le départ.

Vous avez eu récemment à gérer un changement de marque. C’est un moment bien particulier pour une entreprise où la communication joue un rôle essentiel. Pouvez-vous nous en parler ?
Il s’agit en effet des Mutuelles Savoyardes qui, en 2008, sont devenues ADREA Mutuelle Pays de Savoie. Une sacrée révolution pour une entreprise qui avait fonctionné sous la même appellation pendant 70 ans !
Un changement d’identité est une étape importante dans l’histoire d’une entreprise et qui ne se fait pas sans risque. C’est un projet très mobilisateur en termes d’énergie, de moyens humains et financiers, mais c’est aussi un moment très fédérateur pour tous les collaborateurs. Les vitrines, la papeterie, les véhicules, la documentation administrative et commerciale, les outils informatiques, la téléphonie… il faut penser à tout ! J’ai été en quelque sorte le chef d’orchestre mais ce projet a été porté par tous les services de la mutuelle qui se sont fortement mobilisés. Un changement de marque doit se préparer très en amont et se dérouler ensuite sur une période la plus serrée possible afin d’informer tout le monde en même temps.

Vous parliez également de risque ?
Une entreprise qui change de nom prend en effet le risque de « perturber » sa clientèle actuelle et de ne plus être reconnue de ses prospects et du public en général. D’où la nécessité de fortement communiquer par un plan médias musclé (insertions dans la presse, affichage, campagnes radios,…) ;  sans oublier les mailings sur son fichier clientèle pour informer de ce changement en rassurant. L’entreprise change mais ses produits sont les mêmes, sa qualité de service toujours présente et proche de ses clients.
De nos jours, les changements de nom sont assez courants et font partie de la vie d’une entreprise. C’est un moment dont il faut tirer parti pour faire parler en bien de l’entreprise !

juin 2010 - Conférence N°9 : La rupture conventionnelle - Premier bilan de cette loi qui modernise le marché du travail. Maître BAUER, Avocate au Barreau de Grenoble

La rupture conventionnelle créée en 2008 est un nouveau mode de rupture du Contrat de travail à Durée Indéterminée qui permet à un employeur et à un salarié de se séparer à l’amiable, sans avoir à évoquer un motif.

L’employeur peut proposer cette rupture par exemple si son salarié n’a commis aucune faute mais qu’il veut cependant mettre fin à son contrat.
Quant au salarié, il peut demander à en bénéficier par exemple s’il souhaite changer de région ou de travail, sachant qu’il pourra alors s’inscrire à Pôle Emploi et bénéficier du chômage ou d’une aide à la création d’entreprise.

Les règles relatives à la rupture conventionnelle du contrat de travail sont exposées aux articles L 1237-11 et suivants du Code du travail ; celles- ci sont en partie résumées ci-après.

Quel est le champs d’application de la rupture conventionnelle ?

Cette pratique s’applique exclusivement au contrat à durée indéterminée.

Dans certains cas, la rupture conventionnelle est exclue :

1. Lorsqu’elle résulte d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi ou qu’elle a lieu dans le cadre d’un accord collectif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
2. En cas de suspension du contrat de travail pour cause de maladie professionnelle, congé maternité ou accident de travail

Dans tous les cas, il faudra s’assurer que le salarié est d’accord, qu’il a un consentement libre et éclairé.

Il faut donc être vigilant par exemple lorsqu’un salarié évoque avant la rupture des faits de harcèlement moral ou qu’il a déjà été convoqué à un entretien préalable en vue de son licenciement.

Quelles sont les étapes pour formaliser la rupture ?

En 2009, 15% des ruptures conventionnelles n’ont pas été homologuées aussi convient t’il de bien appliquer les règles suivantes.

Tout d’abord les parties discutent de façon informelle pour s’accorder sur une rupture conventionnelle du contrat de travail.

Ensuite, l’employeur convoque le salarié à un entretien.

Compte tenu des règles relatives à l’assistance des parties,  laissez toujours un délai raisonnable entre la convocation et l’entretien.

Durant l’entretien ou les entretiens ultérieurs, l’employeur explique ses droits au salarié, les parties se mettent d’accord sur les conditions de la rupture puis remplissent le formulaire obligatoire.

Le délai de rétractation est de 15 jours calendaires à partir du lendemain de la signature de la rupture conventionnelle puis il existe un second délai de 15 jours ouvrables (à compter du lendemain de la réception par la DDTEFP) permettant à l’Administration d’homologuer la rupture conventionnelle.

Au plus tôt le contrat de travail sera rompu après la fin de ce second délai.

Les deux points les plus contrôlés par la DDTEFP sont le respect des délais et le montant de l’indemnité de rupture.

Attention à ne pas antidater la rupture pour annuler le délai de rétractation.

Il est préférable pour éviter tout problème de délai, soit de déposer directement la convention à la DDTEFP, soit de prévoir un délai un peu plus long, en cas de problèmes postaux.

En effet  en cas de non respect du délai, votre rupture conventionnelle ne sera pas homologuée et tout sera à refaire.

Concernant le montant minimal de l’indemnité de rupture conventionnelle, il correspond soit à l’indemnité légale de licenciement, soit à l’indemnité conventionnelle de licenciement, selon le montant le plus favorable pour le salarié. Les parties peuvent bien entendu prévoir un montant supérieur.

Concernant les salariés protégés, il existe des règles procédurales spécifiques.

Quels sont les contentieux possibles ?

La rupture conventionnelle n’empêche en aucun cas le salarié de saisir le Conseil de Prud’hommes pour d’autres motifs que la rupture de son contrat de travail, par exemple en paiement d’heures supplémentaires.

En pratique les ruptures conventionnelles débouchent rarement sur une saisine du Conseil de Prud’hommes.

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